Ledernettverk i Akademikerforbundet

Alle ledere må med jevne mellomrom gjennomføre "nødvendige (oftest kalt vanskelige) samtaler" med sine ansatte. Omfanget "nødvendige samtaler" kan minimeres ved å sikre en god kommunikasjon med sine medarbeidere, men det er noen man ikke kommer utenom, for eksempel i forbindelse med nedbemanning. Det er viktig å være tydelig på hvorfor samtalen er nødvendig, og være konkret på det som er positivt også, selv om negative forhold skal tydeliggjøres. De aller fleste mennesker kvier seg for å ta opp noe som er ubehagelig og har en tendens til å utsette en slik samtale. Generelt sett blir ikke uløste problemer mindre med tiden.

Privat årsak, konsekvens i arbeidslivet

Dersom man for eksempel har en ansatt med dårlig personlig hygiene, kan dette være problematisk på arbeidsplassen. Blant deltakerne var det noen som hadde vært gjennom den typen samtale med positivt utfall. Her er det avgjørende at man er velmenende og ærlig. Noen kan faktisk være glad for at et tema som egentlig er av en privat karakter blir tatt opp. Det er viktig å være oppmerksom på hva årsaken kan være (for eksempel sykdom/skilsmisse/sorg).

Årsaken kan være privat og få konsekvenser i arbeidslivet. Her beveger man seg inn i et minefelt. Som leder er du arbeidsgiver og må ikke innta en annen rolle. Det kan være en utfordring å være tydelig samtidig som du ivaretar den ansatte det gjelder.

Man skal også forholde seg til resten av de ansatte, som kan være svært klar over problemet som tas opp, men som man ikke har anledning til å informere pga. taushetsplikt.

En annen situasjon der man kommer i skvis mellom privatliv og arbeidsliv er når man må gjennomføre en vanskelig samtale med sykmeldte der man ikke kjenner sykefraværsgrunnlaget.

Reaksjoner

Lederen må være forberedt på kraftige reaksjoner. Kanskje kan det være en idé med time out i samtalen. Det kan også være konstruktivt å spørre om hva som utløste reaksjonen. Kanskje er det noe med lederens formidlingsmåte?

Det er viktig å kjenne seg selv og sitt eget reaksjonsmønster. Hvordan takler man sinne hos andre, en person som gråter etc.? Det finnes også en grense for akseptabel adferd. Hvor sint kan den andre bli før man reagerer?

Ved en ev. time out der lederen selv har noen å konferere med, må også den ansatte ivaretas - har vedkommende noen å prate med eller sitter han/hun alene mens lederen perfeksjonerer nest akt? Det å involvere en kompetent tillitsvalgt kan være nyttig for både leder og ansatt for å få samtalen på rett spor.

Egenevaluering

Etter en "nødvendig samtale" bør lederen foreta en egenevaluering. Det finnes mange gode metoder. Vi har sett på noen: Balintmetoden som er ment for lege-pasient-møter, en metode fra Filosofisk Praksis og AAR (After Action Review) som er en metode fra organisasjonspsykologi. Basert på dette har vi satt opp noen enkle spørsmål en leder kan stille seg selv etter en "nødvendig samtale":

1. Hva handlet samtalen om?
2. Hvordan opplevde den andre møtet?
3. Ble jeg berørt følelsesmessig?
4. Hvordan reagerte jeg på dette?
5. Hva har jeg lært?
6. Hva gjør jeg nå?

4 faser

Prosessen rundt "den nødvendige samtalen" kan deles inn i 4 faser:

1. På forhånd (minimere)
2. Invitasjon/(innkalling)
3. Samtalen
4. Oppfølging

Grundig forberedelse til samtalen er fundamentalt.

Egen erfaring, erfaringsutveksling i nettverk og øvelse er nyttig for å bygge egen kompetanse. Man får bare full uttelling på erfaringene man gjør seg hvis man setter av tid til ettertanke og refleksjon.