Fra fryktbasert ledelse til fryktbasert ledelseskrav?

Ledere er mennesker og finnes i alle varianter – gode, middelmådige og dårlige. Ytterst på fløyen av dårlige ledere finner du de som Linda Lai kaller «giftige ledere».

«Giftige ledere»

«Giftige ledere kommer i mange forkledninger og er ofte vanskelige å oppdage. De er ikke nødvendigvis negative, vanskelige eller trakasserende. Mange giftige ledere er sjarmerende, blide og tilsynelatende rause. Giftige ledere er ofte kunnskapsrike og tilsynelatende effektive og dyktige i jobben sin.

På lang sikt er de kostbare bremseklosser for medarbeiderne og den organisasjonen de jobber i.

Det som først og fremst kjennetegner giftige ledere, er at de er lite interessert i medarbeiderne og de skaper et dårlig arbeidsmiljø. Medarbeiderne oppfatter dem derfor som selvopptatte, kyniske og lite troverdige. Giftige ledere svekker medarbeidernes motivasjon, engasjement og produktivitet. Giftige ledere gir også høyere gjennomtrekk blant medarbeiderne, slik at verdifulle og kompetente medarbeidere slutter.»

Ni varianter av giftig ledelse

Linda Lai opererer med ni varianter av giftig ledelse: Detaljstyring, fryktbasert ledelse, uforutsigbarhet, distansering, splitt og hersk, stjålet ære, lukkethet, illojalitet og uærlighet.

Fryktbasert ledelse – dårlige ledere velger frykt som verktøy

Den ene varianten, fryktbasert ledelse, innebærer at lederen bruker trusler, for eksempel om oppsigelse eller dårlige vurderinger, for å holde medarbeiderne nede. Truslene er ofte skjulte og indirekte, noe som gjør usikkerheten enda større blant medarbeiderne.

Eksempler på trusler

Crewpartner lister opp noen eksempler på trusler fra ledere:

• ”Hvis vi ikke klarer å snu denne negative trenden, så har vi ikke lenger noen jobb!”
• ”Skal dere ha bonus, så må dere jobbe hardere!”
• ”Skjønner du ikke dette, så kanskje du bør se deg om etter noe annet?”

Dette kan skape følgende negative tanker hos de ansatte:

• ”Her er det utrygt å jobbe, jeg bør se meg om etter noe annet.”
• ”Jeg jobber hardt nå, vi kommer aldri til å nå bonus, så hva er poenget.”
• ”Sjefen setter ikke pris på meg, kanskje jeg faktisk bør se meg om etter noe annet?”

Crewpartner hevder det er to typer ledere som benytter frykt som ledelsesverktøy, de som ikke vet bedre og de som ikke bryr seg. Felles for dem begge er at de er uegnet som ledere.

Konsekvensledelse

Det finnes situasjoner hvor trusler, bedre kalt konsekvenser, kan være rett virkemiddel. Men det må benyttes på riktig måte og til riktig tid.
Ansatte som skal prestere kan trenge en viss form for press for å yte optimalt, og synliggjøring av konsekvenser kan være en effektiv måte å yte et slikt press på. Men da må også anerkjennelse og bekreftelse være lederens primærverktøy for å motivere til handling. Lederen må ha en langsiktig plan for hvordan han skal utvikle og bygge opp sine ansatte, i stedet for å ha fokus på kortsiktige resultater og nedbryting av de ansattes motivasjon og selvrespekt.

Konsekvensledelse kan gå begge veier. Lederen kan yte press på medarbeiderne ved å tydeliggjøre konsekvenser, men medarbeiderne kan også gi konsekvenser hvis lederskapet utøves på feil måte.

Fryktbasert ledelseskrav

Crewpartner sier at hvis man snur fryktbasert ledelse på hodet og lar de ansatte sette krav til lederne vha. trusler, får vi et nytt begrep: Fryktbaserte ledelseskrav. Her noen eksempler på trusler:

• ”Hvis du ikke gir meg anerkjennelse og bekreftelse, så er ikke du riktig leder for meg!”
• ”Hvis du ikke evner å få meg til å forstå vår visjon og våre verdier, så bør du kanskje være noe annet enn en leder?”
• ”Hvis du ikke leder meg mot målet og tydelig forteller meg hva du forventer av meg, så bør du finne deg en annen jobb!”

Arbeidsgivere trenger kompetente medarbeidere, og mange bransjer har utfordringer med å skaffe kandidater med riktig erfaring og utdannelse. Det er konkurranse om de ansatte.

I dagens kunnskapssamfunn er det ikke slik at arbeidssøkere må stå med lua i hånden, men heller slik at arbeidsgiverne må selge seg inn til de beste kandidatene - og utøve ledelse på en måte som gjør at de ansatte gleder seg til å gå på jobb.

Kilder
«Giftige ledere» av Linda Lai
«Dårlig ledere velger frykt som verktøy», crewpartner.no