Mellomlederens rolle i endringsprosesser – det kan bli for mye følelser

Mellomledere er en viktig gruppe ledere når det gjelder realisering av endringer, fordi det ofte er de som påser at endringsprosesser gir faktiske utslag. Men mellomlederen er mer enn det. I en endringssituasjon er mellomlederen ofte både budbringer, mottaker og mekler. De har ofte i oppdrag å videreformidle beslutninger om endring, og må skape tillit og engasjement rundt den, samtidig som de skal mekle mellom ansatte og toppledelsen dersom det oppstår uoverensstemmelser.

Det koster

Mellomlederposisjonen er utsatt for rollekonflikter som kan føre til emosjonelle belastninger. Belastningene er til stede i alle lederstillinger, men mellomledere er spesielt utsatte, særlig under endringssituasjoner. - Da står mellomlederne ofte i skyttergravene og skal sørge for at endringen går slik den skal, sier Hulda Mjøll Gunnarsdottir, som har skrevet doktoravhandling om mellomledere i endringsprosesser.

Etiske dilemmaer

Det er særlig krevende å måtte gjennomføre oppgaver som strider mot etiske verdier. Et typisk eksempel kan være en mellomleder som får vite at han/hun skal gjennomføre drøftelsessamtaler i forkant av en nedbemanning eller større endringer i stillinger, uten at de ansatte skal vite noe om det. Mellomlederen sitter da på informasjon som kan påvirke de ansattes liv, uten å kunne gå ut med det, med hensyn til prosessene. Slike situasjoner kan medføre lojalitetskonflikter og skape etiske dilemmaer. Det kan også være bestemt at det skal kuttes i mellomlederleddet. Mellomlederen må da i drøftelsesmøter med sin leder, samtidig som han/hun skal ha drøftelsessamtaler med sine egne ansatte.

«Følelsesfellen»

Mellomlederne har relasjoner til sine egne ansatte, og kjenner ofte på det menneskelige i prosessene. De kan oppleve at de må holde tilbake og balansere følelsene overfor andre. De som bruker mye tid og energi på å ivareta ansattes følelser og å hanskes med egne emosjonelle prosesser i forhold til lojalitetskonflikter opplever størst belastning.

Hvordan lykkes

De som har den den mest konstruktive prosessen er de som håndterer den følelsesmessige usikkerheten gjennom kontinuerlig følelsesarbeid, aktiv medvirkning i endringen og god informasjonsutveksling.

Tillit viktig

En endringssituasjon er avhengig av tillit for at det skal finnes gjennomføringskraft. Mellomlederen går og bærer på noe og er avhengig av å formidle informasjonen på en klar måte. Ofte vil de ansatte stille spørsmål om hva mellomlederen tenker om endringen og om hvem han/hun støtter. En uklar kommunikasjon der det er motsetninger mellom det som blir sagt og det som uttrykkes følelsesmessig kan skape mistillit og motstand.

Emosjonsregulering

I visse bransjer og yrker, som innen omsorg og pleie, ligger det krav om hvordan man skal uttrykke følelser. Å uttrykke følelser som ikke er i samsvar med det man har innvendig kan være belastende, men det kan ha positiv effekt. Når man demper eller kontrollerer de negative følelsene, kan det det senke konfliktnivået og gjøre det lettere å kommunisere.

Emosjonell dissonans – høyere risiko for sykefravær

Om man over lang tid viser noe annet enn man føler, kan det føre til lavere jobbtilfredshet og utmattelse. Denne emosjonelle ubalansen er ofte forbundet med sykefravær. Dette kan forklare at man i omsorgsyrker der man opplever mye emosjonell dissonans har høyere risiko for sykefravær. En STAMI-undersøkelse fra 2016 viser at både emosjonell dissonans og rollekonflikter er forbundet med sykefravær.

Må ventilere

Forskning viser at mellomledere er svært utsatt for rollekonflikter, da de må balanse krav både ovenfra og nedenfra. De må i større grad enn andre ansatte regulere følelsene. Ved følelsesmessige belastninger over tid, bør man ha muligheten til å ventilere. Det må selvfølgelig skje på en slik måte at det ikke går ut over kolleger eller kunder/brukere.

Refleksjonsgrupper

Det kan være nyttig å etablere refleksjons-grupper for mellomlederne, der de kan diskutere og utveksle erfaringer underveis i endringsprosessene.

Autonomi og involvering

Mellomlederen må ha autonomi, slik at han/hun kan formidle endringen på sin måte. -Mellomlederen må også involvere og bli gitt gode kanaler for medvirkning, slik at det ikke blir skinnprosesser. Det tror jeg vil bidra til å øke tilliten og sannsynligheten for å lykkes, sier Gunnarsdottir.

Kilder: Artikler i Ukeavisen ledelse nr. 12 2017


Akademikerforbundet

Tollbugata 35
0157 Oslo
Tlf.: +47 21 02 33 64
Web-redaktør: Astrid T. Sørland

Nyhetsbrev

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Utviklet av Imaker as